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診療所経営の教科書

診療所経営の教科書

販売価格: 4,950円(税込)

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商品詳細

■  激変する医療環境の中で、自院が10年後、20年後も生き残るためにはどうすればよいか? 患者動向、医療機関の動向等、詳細な市場分析と将来予測に基づく「診療所の生き残り戦略」。
 

■  健全な経営の目安となる「数値」を提示。各種統計資料に加え、著者独自のマーケティング手法ではじき出した経営指標を、カラーグラフでわかりやすく視覚化。
 

■  著者自ら事務長として経営再建やトラブル解決にあたった「事例」をもとに、増患対策や人事・労務管理のコツを紹介。
 

■  数値と事例で読み解く、決定版「診療所経営の教科書」

第1章数値で読み解く診療所経営

 

1. 診療所経営の概略

1.1診療所の外来患者数は40人/日

診療所の平均患者数の試算◉年収にすると約2,300万円に相当◉1人当たりの診療時間は10.5分◉診療科目別にみた患者数

1.2個人診療所の売上は月平均713万円、利益は183万円

1診療所当たりの保険診療収入は減少◉院外処方の影響はどれくらいあるか◉減収 = 減益か

1.3初・再診料と医学管理料で粗利の5割

診療所の利益の構成要素◉疾患別にみた診療報酬の単価構成◉診療科目別にみた患者当たりの単価

2. 経営・臨床指標の目安

2.1初診率の目安は10%

初診率でわかるマーケティングの弱点

2.2診療圏は都心で半径500 m〜1  km、郊外で半径3 km

診療圏を移動時間で考える◉診療圏に基づくマーケティング戦略

2.3内科開業に必要な背景人口は2,000人

診療科目ごとの受療率から、必要な背景人口を導き出す◉駅前や繁華街だけが好立地ではない◉背景人口の中で、競合を強く意識する必要がある

3. 診療所財務の実態

3.1内科診療所の損益分岐点は年収6,000万円

変動費と固定費を分ける◉変動比率と固定費から損益分岐点を計算する◉経営効率を上げるには

3.2リース料率1.8%と金利3.1%は同じ

ファイナンス・リースとオペレーティング・リースの違い◉リース料率と金利の比較

3.3借入金は売上高の1.5倍まで

貸借対照表(B/S)の見方

4. 労務にまつわる事実

4.1人件費は売上対比50%以下に

損益計算書(P/L)の見方◉人件費率の考え方◉診療科目別に見たコスト構造の比較

4.2看護師の人件費は年469万円で上昇中

医師の平均年収は1,141万円◉医師の給与は減少傾向、看護師・薬剤師は増加傾向

4.3毎年15 %のスタッフが辞めていく

医療業界の離職率はきわめて高い◉人手不足の時こそ選考はきちんと行う◉既存のスタッフを大切にする◉スタッフと情報を共有する

5. 患者の動向

5.1外来患者の4分の1は高血圧、1割は糖尿病

生活習慣病患者数の最新動向◉外来における生活習慣病の患者シェア◉人工透析患者数の最新動向

5.2来院頻度は平均2週間に1回

患者の実数と延べ数を知る◉患者1人当たりの来院頻度を推計する◉来院頻度の減少要因を分析する

5.3医師1人当たり外来患者数は今後20年で13%減少

医師は年間4,000人ずつ増え続けている◉このまま医師が増え続けると、近い将来、需給が逆転する

6. 在宅医療の実態

6.130万人の看取りができない

看取りの場が足りない◉在宅療養支援診療所が増えない理由◉機能強化型の在宅療養支援診療所とは

6.2外来40人/日と在宅57人/月は同じ収支

在宅医療は外来に比べ、収益性が優っている◉外来診療のみに頼った経営は、今後リスクが高くなる

7. 医療機関の動向

7.1診療所数トップ5は、内科・整形外科・小児科・外科・精神科

診療所の主たる診療科目◉診療科目別の増減から読み取れること

7.2診療所の開業は年5,000件

新規開業は減少、廃業は増加傾向◉開業適齢期の医師はむしろ増えている◉医師のキャリアに対する意識の変化◉医療機関の倒産は年間50件弱

7.3診療所は増え続け、病院は減り続けている

診療所は10万件で、微増から横ばい傾向に◉診療所の増加の要因

8. 患者動向の変化を見通す

8.1認知症患者が急増し、生産年齢人口の19人に1人に

認知症患者の居場所はどこか◉認知症は早くからの介護が必要◉認知症対策におけるかかりつけ医の役割

8.2死因トップ3悪性新生物・心疾患・脳血管疾患だが、近年変化

死因別死亡率の長期推移◉死因ランキングの最新動向から読み取れること◉癌による死亡率の変化

8.365歳以上になると入院患者は6倍に

年齢別の受療率から見えること◉患者数の将来予測

9. 日本の構造変化を甘く見ない

9.110年後、人口の30%が高齢者になる

今から10年後の人口構成◉医療ニーズの変化と財源不足にどう対応するか◉75歳定年なら医療制度が維持できる?

9.265歳以上の医療費が全体の55%を占める

国民医療費の定義◉65歳以上の医療費が全体の半分を占める

9.3医療費の税負担は国家予算の13%

14兆円もの税金が医療保険に投入されている◉医療保険制度を維持するための方策

 

第2章  事例でみる診療所経営のポイン

1. 本当に効果のある増患対策

1.1地域で知られていないことを知る

自院の存在が地域で知られていないわけ◉医療機関のマーケティングの基本◉クリニックの認知度を上げるには◉患者さんの“お試し”を促す心理作戦◉継続来院していただくには地道な努力が必要

1.2初診患者を集めなければ何も始まらない

商店街・老人会・企業への告知◉チラシ配りには“副作用”も◉医療情報の発信は効果的なPRになる◉園児健診・産業医の受け入れ、その他の対策◉カルテ開示は集患効果が絶大◉薬の宅配サービス

1.3継続患者・再診患者こそが宝

患者さんの待ち時間を快適に◉スタッフの接遇マナーはどうか◉看護師のスキルが医院の評価に直結する◉流行っている先生の診察スタイルとは

1.4失敗事例から学ぶ集患のポイント

過信は禁物、院長自身が変わらなければ…◉クリニックモールを過信するな◉売上の7割は立地と医師のスキルで決まる◉開業後のマーケティングとスタッフ教育が集患を左右する

1.5営業も重要な集患の手段

“思い入れ営業”が失敗の原因だった◉ニーズに合わせた営業方針への転換◉院内にも営業マインドを取り入れる

2. クリニックにおける競合と連携

2.1強い競合には近づかない

患者さんは滅多なことでは“スイッチ”しない◉狭い診療圏で一番を取る戦略◉十分な市場調査で競合の状況を確認する◉個別の競合相手の特徴をしっかり把握する

2.2見方を変えれば連携は可能

連携の必要な場面が増えている◉一定の専門性や技術があれば、連携のチャンス

2.3ネットワークで総合診療を実現する

専門性を補う連携◉高額施設・設備の共同利用◉24時間・365日体制構築のための連携◉遠距離の専門連携◉ネットワークの中で自院が生き残るには

3. 人事管理・労務管理の表と裏

3.1そもそも安定していないスタッフの雇用

オープニングスタッフは長続きしない◉スタッフの雇用が安定しないわけ◉雇用者側にも責任がある◉チームができれば生産性は上がる

3.2モチベーションを上げるための仕掛け

個人面談の仕組みを作る◉職場の人間関係が何より大事◉経営者が職場の雰囲気を作る◉オンタイム・オフタイムで話し合う場を持つ◉職場を乱すスタッフには毅然とした態度をとる

3.3退職の際は、思いやりと愛情で

いきなりの退職勧奨は避けるべき◉事実を整理して、改善要望を伝える◉その職場に合う人合わない人がいる

3.4看護師の一斉退職を止める

ある日突然、全員の退職届が出された◉なぜ事前に気づかなかったのか◉退職届の本当の理由は何か◉個人面談で明らかになったこと◉看護師長との面談が転機に◉小さなすれ違いが不満を増殖させた◉一人一人のスタッフと意思疎通を

3.5スタッフの声にならない声を聞く

会議では院長は聞き役にまわるべき◉それは本当に「みんなの意見」か◉不満の中から「問題の本質」を見抜くには◉要求の裏に重要な課題が隠れている

4. コストの適正化

4.1医療機器の投資判断

機器のスペックは慎重に検討すべき◉採算性だけでなく戦略的な判断が求められる

4.2仕入れ価格、委託費のコスト削減

診療所のコスト削減はどこまで可能か◉価格交渉は時間をかけて粘り強く

4.3人件費の適正化

多面的な人事評価を可能にする“360度評価”◉競争よりチームワークを重視することも◉臨時収入は少額でも活気につながる◉人件費適正化のために重要な5つの視点◉賃金だけに偏らない人事管理を

5. 地域に根ざした展開

5.1医師会との適度な距離感をつかむ

住民健診や予防接種で医師会費はペイする◉医師会入会をめぐるトラブル◉医師会のバックアップを受けて開業した事例◉事前に地元医師会の雰囲気をよく調べる◉地域連携の足がかりとして医師会を活用する◉相談相手を見つける良い機会に

5.2在宅医療・訪問診療を真剣に考える

複数の常勤医師が役割分担をしないと難しい◉まずは往診から始めてみる

5.3介護事業・住宅事業への展開

医療機関の強みを生かした介護事業◉高齢者向け住宅との事業提携

5.4さらなる事業展開

商品詳細

著者 株式会社メディヴァ・コンサルティング事業部 大石佳能子 監修 小松大介 著
出版社 日本医事新報社
発刊年 2013年7月
ISBN 978-4-7849-4377-7
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